机械网--CRM失败与管理时尚变革

纵观管理学的发展历史，我们现在已进入管理时尚(management fashion)时期。各种管理时尚已很难像“管理丛林”那样进行流派的划分，它们之间的对峙性、类似性与快速更替性到达了史无前例的程度。管理者没法躲避各种管理时尚的冲击，要么在这股浪潮中随波逐流，要么在漫漫的丛林中发现突围的道路。无奈的变革米勒和哈特威克(Miller & Hartwick)研究发现大部分管理时尚具有以下的特点:简洁(易于记忆，便于通过简单的词汇传播)、操作性强(具体指导管理者应当作什么)、虚伪地鼓励(许诺结果，如效率、业绩等)、以偏概全(万能药，在任何情况下恍如都能利用)、易于分割(可以片面地利用，某些功能可以嫁接到生产进程中去)、符合潮流(把目前存在的主要问题当作管理领域的基本问题)、表面新颖(将旧思想重新包装成新思想)、被权威承认(从管理权威及其信徒而非事实那里获得支持)。这些特点使得那些迫切希望提升企业绩效(终究为了提高本身回报)、并且有点病急乱投医心态的管理者极容易将管理时尚视作灵丹妙药。但是所有管理时尚又具有1个所有管理者不喜欢的特点，那就是要求组织进行变革。 笔者曾用博弈论模型分析得出在某种新颖的管理时尚出现之初，众企业1哄而上、争先恐后地对其加以利用是最公道、最无奈(未必最优)的选择。由于不能在短时间内检验管理时尚的效果，管理者不能不依看管理时尚的要求进行管理变革。目前众多的管理者将“创造性破坏”(creative destruction)作为座右铭，他们的口号是“要么变革，要么死亡”(change or perish)，他们用“变革总是有代价的”(no pain，no change)来为自己寻觅借口和抚慰那些遭到伤害的员工。最后导致为了变革而变革，破坏日益增多，创新却越来越少。企业得了“变革综合症”:人人自危而不是生气蓬勃、人心涣散而不是团结1致、加速变革而不是安稳变革。这样下来的结果常常会背背管理者的初衷:除管理者本人，几近所有员工都反对管理时尚带来的变革，由于依看管理时尚的要求，肯定会有成员的利益遭到侵害(但又不肯定是哪些成员)。最后，管理者恍如一样成了1种时尚—他们平均只在某个管理职位上待两年。管理时尚为什么要求变革上面提到管理时尚要求组织进行变革，这很容易理解。仅仅温和地对企业提供建议，管理者常常会怀疑它的可靠性，由于他们看过太多的1般性的、无懈可击的忠告和建议，他们需要的是与众不同的、颠覆传统的、快速见效的管理技能。管理时尚制造者更能体会管理者的这类心理，同时也能够为自己留下退路。如果企业利用管理时尚没有取得预期效果，那是由于企业没有管理好利用管理时尚带来的变革，而不是管理时尚本身有问题。用1句流行的话来说，不是种子出了问题，而是土壤不好。笔者搜集到的1些数据确切是让人心痛的。汉默和钱皮(Hammer & Champy)研究发现，70%～80%的企业利用企业流程重组(BPR)都失败了。著名IT调查公司Gartner(该公司于1999年提出了CRM)报告称，55%的客户关系管理系统(CRM)以失败而告终。贝恩公司2001年对4百多家实行CRM的企业进行了调查，发现有5分之1的企业认为它们的CRM实际上侵害了客户关系。即使如此，Meta公司调查发现美国CRM软件市场需求从2002年的200亿美元猛增到2003年的460亿越来越多的企业利用越来越多的管理时尚并且导致越来越多的失败，以致有人开玩笑地说:“不利用管理时尚是等死，利用管理时尚是找死”，这类“自取灭亡、前赴后继”的现象确切使人哭笑不得。管理者的正确认识1流的企业自己超越自己，2流的企业自己超越他人没有土地使用证拆迁怎么办，3流的企业让他人超越自己。那些被我们称为“榜样”的优秀企业，它们在最初起步的时候，常常是将最优秀企业的某些特长作为“标杆”进行学习和超越，而不是利用其他企业也在利用的管理时尚。笔者认为管理者应当依照以下4点对待管理时尚。(1)冷静、冷静、再冷静。这是对管理者的第1个要求，也是最基本的要求，由于现在的管理者已很难做到保持冷静了。企业内外对管理者的要求恍如更加刻薄了，做出成绩是管理者的职责，出毛病却是不可饶恕的，这导致管理者常常带有神经质的谨慎翼翼，或怀有大赌大赢的侥幸心理。在某种“新颖”的管理时尚出现之初，很多管理者不能保持冷静而变成了追星族，盲目地上项目后又不能长时间地、完全地实行，最后怨天尤人——这几近成了企业界的标准描述。(2)加大对技术人员的授权。企业中最理性对待管理时尚的要数技术人员了，他们不但对某种管理时尚具有比较深入的认识，可以辨别其中深奥的技术准则的真伪，而且可以发现同类管理时尚的共同特点，使得管理者不被走马灯似的、实际上改头换面的管理时尚迷惑。不管利用与否，管理者都应当在技术人员的帮助下正确认识某些管理时尚的价值拆迁期限是怎么回事，而不要1意孤行地鲁莽行事。管理者在利用管理时尚当中的角色应当是资源提供者，而不是决策者。(3)鼓励员工、但不要侵害他们的利益。企业员工学习管理时尚的缘由有两条，1是提高本身能力，2是获得学习的权利(由于其他企业的员工也在学习管理时尚)，有时候后者要占上风。管理者对此应当具有苏醒的认识，1方面不能剥夺员工这类看似无理的要求，另外1方面要利用这类机会调动员工提高能力的积极性。具体做法有:适当地允许试错、和员工坦诚对话、鼓励员工要言之有物、摒弃两难困局寻求两全机遇、管理者以身作则等。(4)挑选最合适的管理时尚。虽然鱼龙混杂，但是管理时尚当中还是有很优秀的，比如德鲁克提出的目标管理(MBO)、戴明的质量管理(QM)。如果企业本身潜力确切已充分发挥，并且可以承担利用管理时尚失败的风险，那么认真挑选最合适(未必最好、最新)的管理时尚作为企业进1步提升绩效的跳板也是公道的选择。卡森(Carson)等学者就建议企业应当从以下8个方面来综合测评管理时尚的效果:宜于操作性、变革性、以人为本、重视生产、组织需要、成员接受性、流行范围、高层实行压力。既然选择了好的“种子”，就要调解“土壤”适合“种子”生存。管理大师德鲁克曾说过“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件产生”，所以1旦管理时尚要求企业进行大张旗鼓的变革的时候，管理者就1定要谨慎了。哈佛商学院鲍勃?戴维斯(Bob Davis)教授建议管理者“按你所能创造的最快的速度行事，不要为担心你的方法是否是符合商业教科书的范例而浪费时间，由于在当今的时期，那些教科书几近在它们被印刷出来的同时就已过时了”。1样，笔者认为管理者也不要过于依赖那些他人也能够很容易得到的管理时尚，看起来的肥肉却可能只是1根鸡肋。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章