机械网--上海轮胎橡胶集团二次开发ERP潜力案例分

通常而言，企业信息化主要有自主开发、购买软件包和外包3种主要的组织方式。具体到每个企业，究竟选择什么样的信息化组织方式是最合适的，目前的企业界和学术界都难以给出统1的结论。我们选择上海轮胎橡胶团体 有限公司（以后简称上轮）作为对象，试图通过这个案例的研究，帮助回答企业如何选择合适的信息化组织方式、实行信息化主要的考虑因素等问题。1、上轮的信息化历程1990年6月，上海大中华橡胶厂和上海正泰橡胶厂联合组建上海轮胎橡胶（团体）公司。生产经营各种汽车轮胎，具有遐迩闻名的“双钱”、“回力”两个名牌。1992年5月改制为上海轮胎橡胶（团体）股份有限公司，成为我国轮胎行业首家国有资产控股的上市公司拆迁现金补偿合适吗。对上轮这样的大型团体型企业，其信息化历程从时间上可以明显地划分为3个阶段：1.80年代～97年之前部门级独立IS开发；2.97年开始，随着MK系统实行（其中配合国家863计划CIMS1期工程展开现场生产数据搜集，监控等项目），推动公司全面信息化管理，99年～2000年公司内部改制造成实行中断，终究摈弃原有系统；3.2000年至今，鉴戒MK实行失败经验，以企业本身需求为导向重建ERP系统，并逐步开发新IS完成对老系统的切换。依照其信息化的主要内容，又可以进1步细分为部门级的IS开发，以MK实行推动的全面信息化管理，转型期间引入JDE产品后的ERP重建，和延续2次开发4个阶段，下面我们分别对这4个阶段进行介绍。1、部门级独立IS开发这1阶段的利用主要是指在上轮部门内部使用的1些简单信息管理软件。当时的业务流程基本依托人工处理，电脑的普及率很低，员工的IT技能也相应偏低。除财务等少数部门外购部分利用软件外，大多数部门主要依托电脑进行数据和文档的管理。计算机网络虽然已初具范围，但通过网络传输的信息也仅限于文档的共享和相互传输。但由于缺少统1的信息平台，部门间存在信息孤岛，不能满足信息共享，另外上轮也没有1套统1的编码对各种物料信息进行管理，这也给数据共享造成1定障碍，随之而来的数据输出／输入重复现象严重。另外，对自我开发的软件也完全是基于现行的工作流程基础实现，没有从战略层面的整体计划，对提高企业整体的管理水平、规范操作流程等还没有起到任何作用。但这些早期的利用使1些部门习惯采取计算机来处理平常的工作，这对后期ERP系统的实行打下了基础。2、以MK系统实行推动公司信息化管理万事开头难。在1个信息化基础薄弱而且有若干分散小系统的上轮建设大型的ERP系统，难度10分巨大。由于薄弱的信息化基础意味着薄弱的信息化能力，也就意味着信息化建设的高风险。1995年，上轮公司争取到1笔贴息日元贷款一般拆迁是怎么赔偿，准备大刀阔斧地推动企业信息化，先前各自为营，分散开发的部门小系统，没法在企业内部构成通畅的信息流，上轮的信息中心试图通过实行ERP“把这些系统和数据联接起来”。他们选择了CA公司的MK系统。轮胎制造行业的流程属于混合型，前端工序属于典型的流程型，后端工序却类似离散性，而当时CA公司的MK系统是针对离散型企业设计的，没有流程型企业枰呐浞焦芾砉δ堋Ｐ畔⒅行闹荒芡ü越≒DA系统进行弥补，但没法完全解决物料间转换的复杂问题遭到政府强拆怎么办。因此，信息化建设在系统供应商支持能力上遭到了影响。在传统的体制下，公司内部各部门对信息化建设支持较少，他们习惯于本来的运作模式，抵制变革，所以第1次ERP实行并没有触及多少流程改进，而是让系统去逢迎落后的生产和管理流程，所能提高的效率相当有限。销售部门为了本身业务便利，强烈要求在系统中设立虚库，即没有库存亦可进行销售，导致出现客户付款而没法提货的现象。可见，公司在这1阶段的信息化建设中流程改进或改造能力和各部门调和能力相对较弱。由于信息化起步较早，企业内部对信息化理念的理解其实不深入，员工对利用信息化技术进行生产和管理仍然10分陌生，长时间以来的传统运作模式没有能够为信息系统提供丰富准确的基础数据，导致这3个方面的信息化建设能力没有能够很好的支持ERP系统的建设。公司领导虽然对信息化建设表示支持，但是大量的资源投入却没法在短时间内获得信息系统所带来的回报，而且信息化所引发出来的1些列问题，更令企业领导层对信息中心产生不满。应当承认公司信息中心具有了比较雄厚的实力，包括2310个博士和硕士生足以说明信息化队伍的强健，可是1旦信息化建设完全成为公司1个部门的职责时，信息中心的优势就被平常的烦杂事务所掩盖了，他们在MK系统上线前后都在马不停蹄的进行系统的2次开发，仅财务模块就有80%是自行开发的。1999年前后，上轮团体内部产生重大人事变动，特别是信息化经验丰富的新领导进入高层管理，他们中间有资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章